建设专科运营队伍 细化量化管理单元

医院领导牵头打造一支以临床为主体的专科运营管理团队，由145名高年资住院或主治医师兼职的专科运营助理组成，管理单元细化至诊疗组，并制定专科运营助理工作制度和可量化的考核办法（见表1），将专业化医疗与职业化管理有机融合，更有效地提升医院的服务品质与效率^[2]。专科运营助理主要负责内部运营分析、规范专科内涵行为、协助科室质量和绩效管理，医务部、医保办、运营管理处、财务处等职能部门定期到各专科进行运营管理指导，按病种深入优化服务结构。由运营部门牵头，定期召开专科运营分析会和运营疑难案例专题讲座，利用早交班或周末时间深入各业务科室培训交流50余场，指导科室运行常见问题解决策略及成本费用管控情况，落实DRG支付改革及其他相关政策执行，促进医院转向内涵式发展。

表1 专科运营管理员考核办法

七大精益原则杜绝六种浪费 有效降低成本

医院管理当中最常见的六种浪费包括：等待浪费、物流浪费、服务不良浪费、动作浪费、库存浪费、管理浪费。针对上面这六种浪费，医院参考国内外同行做法^[3-4]，推行精益管理要遵循七大原则：灵活性、流程导向、零缺陷、标准化、透明化、以人为本和持续改进。

第一，在灵活性方面：灵活性是指灵活地满足患者的需求，例如新冠救治期间亚重症病房、转化ICU的设立、医务人员及管理人员的整合调配，灵活地满足了患者需求，体现了社会担当，也最大限度地降低了成本。

第二，在流程导向方面：精益管理是以流程为导向的，有流程的地方就一定有精益管理生存的土壤。以一件事要反复做的话，而且每次都要求好的结果，就必须要以流程为导向，因为只有稳定且好的流程才能持续产生好的结果。医院成立多学科运营管理团队（MDC），进行流程分析，识别工作中的每一个细节，定期专科疑难运营案例讨论。以2022年对“无痛胃肠镜预约时长”的流程优化工作为例，医院运营管理过程中发现无痛胃肠镜预约时长平均超过2个月，超过1周者达90.96%，流程繁琐，工作效率低，影响患者满意度，认为该流程需要优化，优化过程中涉及到5个职能部门及19个临床业务科室。运营项目组重新设计流程并制定甘特图，整合相应科室协作和设置标化时间，一周时间内制定出全流程再造方案，1个月实现超过7天预约时长降至10.17%，工作量由原来每月160项目数至3183项目数，根本性地解决了无痛胃肠镜预约长效率低这个历史问题（见图1），类似改造还涉及麻醉手术间合理分配和彩超、MRI流程优化等。通过资源配置优化，相应带动医技科室百元固定资产医疗收入指标上升和全院平均住院日下降，有力提升了运营效率。

图1 无痛肠胃镜工作流程及目标时间管理

第三，在零缺陷方面：零缺陷是对于一个好的流程的基本要求，特别是在公立医院尤为需要。为实现零缺陷这个目标，医院打磨出新一代HRP（医院智慧运营管理系统）、运营数据中心（ODR）、智慧后勤、DRG智能管理、绩效管理等数据集成平台，运营管理团队借助平台，对问题流程的每一个环节进行潜在实效模式分析，分析可能产生的缺陷类型，然后针对可能产生的缺陷拟定预防措施。

第四，在标准化方面：医院运营管理部门致力于将每一个环节的最佳实践标准化下来，形成各专科标准作业指导书，动态更新，定期培训，并制定监督管理办法，制定绩效考核指标，风险防控与激励机制并重。全覆盖实时监测运行情况，在执行的过程中摸索出更好的做法，动态修正现有标准。

第五，在透明化方面：当有了标准后，要想标准被彻底执行，透明化就非常有必要。医院各诊疗组相关运营信息实时更新公开，方便横向、纵向对比，形成良性激励机制。

第六，在以人为本方面：医院注重通过合理的规划和设计，优化流程，将复杂的事情简单化，可减轻工作负荷，提高工作效率。让员工成为自己工作的主人，进行决策。注重人才培养，不断提升个人价值。

第七，在持续改进方面：医院以持续改进为导向，设立各诊疗组运营周报、月报，设立各专科月目标，并考核达标情况。

提升节假日管理力 有效降本增效

节假日期间车流、人流量大，突发事件和群体事件随时可能发生，往往是医院运营风险问题的高发期^[5]。医院注重节假日管理，排查隐患，降低运营风险，同时开展节假日特色服务，方便工作日无法就诊的人群，提升周末效率和社会价值。具体做法包括：（1）节日安全意识教育讲座，包括医务人员、患者及家属在内的安全教育；（2）节假日劳动纪律与值班制度监管行动，合理配置值班人员，确保常规接诊，加强院总值应急事件处理培训，优化不良事件上报制度^[6]，开展特色节假日门诊及体检服务等；（3）节前安全隐患排查，包括做好各种安全秩序相关的排查，做好节日期间物品及药品准备，排查医疗设备设施，确保急救设备完好率100％；（4）分级分类管理住院患者。

坚持质量导向 推动绩效升级

“经济管理年”活动伊始，医院启动新版绩效改革，以医院战略定位和中长期发展目标为导向，结合学科建设方向，建立健全重实绩、重贡献、向优秀人才和临床一线倾斜的RBRVS+DRG+全面质量控制体系的绩效考核机制。一是以RBRVS为基础，放大RW、CMI等DRG指标在绩效分配的权重，鼓励科室深入开展疑难危重症诊疗；二是把国家三级公立医院考核13项可量化指标、6项DRG考核指标、8项自拟指标嵌入月度绩效考核，建立更加全面的医教研质量考核体系；三是加大对肿瘤MDT、临床研究的绩效支持，落实事中阶段的科研绩效奖励，助力研究型医院建设发展。

医院开展多元线性回归方法分析，并通过具体的量化结果来展现近两年诊疗难度与住院天数和住院总费用的变化情况，探讨量化管理对医院运营效率的影响。

研究方法：数据来源于医院院内信息集成平台，范围为2021与2022年两年度所有DRG入组的出院患者。对每一份出院患者信息进行统一分组，进行探索住院天数和住院次均费用的影响因素分析。因DRGs分组后赋予病案诊疗难度，则能够设立诊疗难度(以下简称RW值)对住院天数以及住院次均费用产生影响的假设。本项目分析的变量为：平均RW、平均住院总费用、平均住院天数。以平均住院次均费用、平均住院天数为因变量，平均RW、平均年龄等为自变量^[7]，对平均住院次均费用进行多元线性回归。以P<0.05为差异有统计学意义。

结果如下。第一，模型可行性检测先对2021年数据拟合模型：采用的是步进式多元线性回归方法，将三个指标逐步加入模型中进行计算，得出以下结果。三个变量分别逐步加入模型1、2、3，即模型3有所有三个变量；数据显示模型3的调整后R方最大，为0.98，且德宾-沃森值为2.093，模型最佳且有效，如表2。

对三个自变量进行共线性诊断，其中三个模型的方差膨胀因子VIF均<5，自变量不存在多重共线性。拟合模型的标准化残差图接近于正态分布，且三个模型的显著性均为0.000<0.05，拒绝原假设，不存在显著性差异，模型均有效。

表2 2021年步进式多元线性回归模型

第二，平均总费用多元线性回归模型：首先对2021年的数据进行拟合，结果见表3。

表3 2021年平均住院总费用回归方程系数

如表3所示，表中B列为三种模型自变量的系数，选取调整后R方最大的模型3，得到2021年总线性方程(方程1)：平均总费用=15519.26×平均RW+614.46×平均住院天数+181.19×平均年龄(方程1)

同上步骤，得到2022年自变量的系数自变量的系数，见表4，得到方程2：平均总费用=14463.85×平均RW+527.12×平均住院天数(方程2)

表4 2022年平均住院总费用回归方程系数

第三，住院天数多元线性回归模型：对平均住院天数进行多元线性回归，平均住院天数为因变量，RW、平均住院天数、平均年龄、平均药费、平均耗费、平均住院总费用为自变量。

同住院总费用的步骤，将自变量逐步加入模型中进行计算，得出以下结果，经过验证数据显著性及共线性诊断，回归模型有效。得到2021年线性方程如表5并得到方程3：平均住院天数=4.216×平均RW+1.409(方程3)

同理得到2022年线性方程表6和方程4：平均住院天数=1.783×平均RW+0.113×平均年龄+0.986(方程4)

表5 2021年平均住院天数回归方程系数

表6 2022年平均住院天数回归方程系数

首先，平均住院天数和平均住院总费用在DRG相关指标中影响因素最大的都是平均RW，说明诊疗难度与住院天数和费用的相关性都非常强。

其次，2021年平均住院总费用线性方程(方程1)平均RW的系数，表明每1个平均RW，2021年影响住院总费用为15519.26元；2022年平均住院总费用线性方程(方程2)平均RW的系数，表明每1个平均 RW，2022年影响住院总费用为14463.85元；2021年较2022年每1个平均RW住院总费用的影响系数同比下降了1055.41元。同理,对比两年平均住院天数线性方程平均RW的系数，每1个平均RW影响天数由2021年的4.216d下降到2022年1.783d，同比下降了2.433d 。2021年到2022年，平均每RW影响的总费用及天数均下降，说明2022年运营效率有所提升。

最后，结合医院实际情况，该院内DRG管理系统2021年实际RW平均值为1.34，2022年实际RW平均值为1.41，将2022年实际RW值代入2021年线性回归方程，按照平均RW上升0.07的水平，方程预测2022年平均住院总费用应较2021年上升1086.33元、平均住院天数上升0.30d；而实际平均住院总费用较2021年下降401.79元、平均住院天数下降0.42d，实际上升值比预测值低，说明2022年对比2021年运营效率显著提升。

以上结果综合表明，医院在提升平均RW的基础上，对住院天数和住院总费用的管控取得了成效。

本研究通过对比2021和2022年每RW住院天数和住院费用的变化，按照2021年的模型预测平均RW上升水平范围，其实际运营效率与预测运营效率之间的差异，来判断医院两年度运行效率管控是否真正有效。这种分析能够在考虑诊疗难度水平评价效率管控有效性，而非单纯比较住院天数和住院总费用的绝对值，因此评价结果更加客观和公正。该医院在质量指标不断上升的基础上，效率管控也愈加有效，对该院工作效率起到了积极的促进作用。

对比公立医院高质量发展评价指标和三级公立医院绩效考核指标，可以清晰地看出二者极强的关联性和明显不同的聚焦点。

首先，从指标体系看，“国考”围绕医疗质量、运营效率、可持续发展和满意度评价四个维度建立指标体系，涵盖一级指标4个，二级指标14个，三级指标56个；高质量发展评价包含党建引领、能力提升、结构优化、创新增效和文化聚力五个维度，涵盖一级指标5个，二级指标18个。相比之下，后者指标更加精炼、针对性更强，也更可操作、可衡量。

其次，从考核重点看，高质量发展评价的18项指标中，有11项与“国考”重合，比如出院手术患者三四级手术占比、每百名卫生技术人员科研项目经费、医疗服务收入占比、人员经费占比、万元收入能耗、满意度等，体现了考核的连续性和科学性。另外7项主要侧重于党建引领和专科服务能力提升方面，包括重点病种覆盖情况、DRG相关核心指标等，强有力地支持了DRG/DIP付费的落实，体现了公立医院高质量发展的核心竞争力（见图2）。

图2 公立医院高质量发展评价与三级公立医院绩效考核重点融合情况

最后，从三级公立医院绩效的“国考”到公立医院高质量发展的加速器，都要求医院要提高运营的量化管理，不是盲目扩张的“巨无霸医院”，而是“纾解大医院压力，助推分级诊疗”的试验田，不是一味低层次复制的跑马圈地，而是践行“提高质量、提高效率、提高医务人员待遇”，实现公立医院三个转变、三个提高的先锋队。

医院以《评价指标》为指导，量化医院管理实践显示可有效降本、提质、增效，为精细化管理赋予更高的附加价值。实践中发现以临床为主体的专科运营管理，细化量化管理单元有助实现精益运营。多职能部门管理MDC、加强节假日管理力有助提高效率及防控运营风险，流程导向、标准化作业可有效降低成本，改善浪费。

医院运营是场马拉松，不是百米短跑也不是只拼爆发力的跳远跳高。医院运营管理相对来说是一个综合性课题，需要在保持医疗质量、医疗服务的前提下进行。本文为医院通过量化管理对高质量发展做出探索，如何把握高质量发展内涵，应以怎样的路径去实现，是公立医院需要思考的问题，也是医务工作者需要思考的问题。

福建医科大学附属协和医院是一所集医疗、教学、科研、预防和保健为一体的大型三级甲等综合性医院。医院综合实力雄厚，在国家卫健委已开展的三级公立医院绩效考核中，历年成绩均为A+，跻身“亚洲华人地区最佳医院百强”“中国·东盟最佳医院百强”“全国医院综合实力百强榜”“中国医院科技影响力百强榜”“中国医院竞争力·顶级医院百强榜”“转化医学全国五十强”，系国家综合类区域医疗中心、国家心血管病区域医疗中心、国家首批疑难病症诊治能力提升工程、福建省高水平医院。

图3 医院外景图