【儒亮时评】名正言顺。医生集团作为提供医疗卫生服务的一种法定形式已经定下来了。走的动，又离的开，还干的好，就是医生集团立起之际。需要时间，更需要行动，需要抓住以健康为中心的新机遇。

来源：健识局    时间：2021-01-14

目前为止，这条路还没有走通

“中国迟早要向医生集团这个方向走的。”医生谢汝石坚持这样认为。

2016年，时任中山大学附属第六医院综合病区主任的谢汝石向院领导提交了辞呈。此前的29年时间，他和中国百万执业医师一样，过着周而复始的诊室生涯，直到终于无法忍受公家那身白大褂与自我价值之间的撕裂感，决意走出体制。

离开后，谢汝石和另一个医生好友联手创办了博德嘉联医生集团，拿到了全中国第一张注明“医生集团”字样的营业执照。在此之前，因为缺乏对新生事物的相关规范，一些医生集团受注册规定限制，只能以“医疗科技有限公司”“医生管理有限公司”的名义注册。

直到2016年，深圳市卫计委跟深圳市市场监督管理局共同讨论，决定要支持医生由“单位人”到“市场人”身份改变的尝试，探索这一新生事物的运营组织模式。“医生集团”这来之不易的四个字，才突破性地诞生在了深圳这片热土。

改变已经习惯了29年的生活，需要莫大的决心。谢汝石的动力之一，就是坚持认为医疗机构应当解决劳动力价值的问题。诊疗场所只是为医生的医疗工作而服务，患者购买的也是医生的服务，医生集团的形式就可以把许多医生整合起来，打造品牌，去为患者提供优质服务。

自从中国新一轮医改开始，业内有个至今未能妥善解决的问题，即医疗行业人力资源配置机制。通俗的说，医生的职业价值要如何体现？手术收红包？卖药拿回扣？还是堂堂正正的提供医疗服务？

一个绕不开的伦理话题是：治病救人的工作，到底该值多少钱？

看病难，医生也难

患者来源是医生集团发展的关键

“看病难，看病贵”是新医改想要解决的突出问题。

一方面，大量的医疗资源集中于公立医院，尤其是大三甲医院；另一方面，大量的医疗需求无法得到满足。这种资源错配使得医生无法完全施展自己的能力。凭借几乎“垄断”的优势，大三甲的医生能很容易地靠身份优势，获得灰色收入，而不在这个“圈子”内的医生，则很难取得匹配工作强度的阳光收入。

2013年11月12日，党的十八届三中全会审议通过了“关于全面深化改革若干重大问题的决定”，其中明确提到“允许医师多点执业”，这为医生集团的真正创立奠定了政策基础。

解除医院对医生的捆绑，让医生的医疗服务实现价值回归。这是医生集团成立的初衷。医生集团由一群医生以合伙制或股份制形成执业机构，医生与机构之间不存在人身依附关系，类似合伙人律师与律所。

对医生而言，这种方式的风险之一，就是缺乏了旱涝保收的组织依靠。因此，很多医生只选择多点执业，而非彻底离开体制。但谢汝石出走的决心很大，他坚持要办离职手续，“不（继续从公家）拿一分钱，我才能理直气壮的去做创业”。

只是，短短两年后，谢汝石的第一次创业就折戟了，从亲手创立的医生集团离开时，谢汝石发了篇微博总结医生集团的四大问题：政策法规的执行细则没有落实，医生集团缺乏个人品牌，没有商业化医院平台，资本缺乏对医疗成长的理解。

名医创业遇阻，谢汝石不是唯一一个。现实远不是医生们想象的那样美好。

尽管中国患者看病整体上依然不容易，医生集团的患者来源却成为了核心问题，直接威胁到每个合伙医生的基本生存。一旦从体制内出走，医生个人品牌的认可度、社会知名度，获客能力都会受到很大挑战。

对绝大多数中国老百姓而言，值得信赖的依然是公家大医院，而不一定是哪个大专家，个人品牌效应很难抵过公立医院上百年建立的口碑。“也就是说，认庙不认和尚。”谢汝石向健识局解释。

客源不足，生存成问题，大医院带来的光环也不再，对很多医生而言，这些是难以承受的。一些医生向健识局表示：目前做医生集团的只是少数几个大专家，很多医生没有这样的野心，经济上也暂时不具备独立执业的条件。

2015年，中国社科院经济研究所副所长朱恒鹏曾公开发表文章，热情洋溢地推荐：“我国医生长期被束缚在体制内，人力资源错配，创新受到严重抑制。医生集团提供了一种新的人才管理方式，自主经营管理的体制。”

现实却是，2019年全年，中国成立了600多家医生集团，其中相当一部分只是多点执业或者“飞刀”的中介而已，真正敢脱离体制内的凤毛麟角。

躬身入局的那些人心里清楚：“医生集团”这个概念已经没有那么火了。

寻回作为医生的初心

敢于挑战

客源只是问题之一。

谢汝石在离开博德嘉联沉寂两年之后，又于2020年12月成立了“仲佗医生集团”。这个选择，是他对“庙的影响力远远大于和尚”问题的解决方案。也就是说，选择中医专业的医生集团，就像回到古代，大夫拿诊金天公地道，开出方子来患者自己去药铺抓药就行。

“选择中医，是因为中医不需要平台，就是个人问诊。”经过挫折，谢汝石认为医生集团对诊疗场所的需要，是制约很多医生不敢出来创业的原因之一。很多大专家有足够的知名度，但一些复杂的手术依然需要公立医院这种配套。

比如一台肝癌手术，需要好的麻醉、好的手术器械、还有其他必要的软硬件与人员配备，才能实施。近年来，一些“飞刀”医疗纠纷，很多就源于飞刀医院的配套力量跟不上，无法满足一些突发的临床需求。

新一轮医改中，国家鼓励社会资本办医，鼓励医生多点执业，试图从外部资本和内部人力资源两个角度开放大门，冲击陈旧的公立医院体制。但很可惜，这只是两扇“玻璃门”——能看见光明美好的前景，很多人却熬不到玻璃撤掉的那一天。

创建冬雷脑科医生集团的宋冬雷也曾撰文：“通过国家的改革和发展，我们相信，医疗也是可以得到逐步改善的。只是，这个速度实在太慢了，也可能会遥遥无期。于是一部分医生就有了创业的想法：通过自己的努力，加快速度，让医疗更美好，让活着更美好”。

而医生创业，就是要面对骨感的现实，同时坚持理想和初心。

《2019中国医生集团蓝皮书》显示，2015年，中国新成立了48家医生集团，2016年新增65家，2017年、2018年开始爆发，分别新增491家、852家。到2019年开始降温，新增650家左右。

如今，制约医生集团发展的很多障碍依然存在，但是还在坚持的一些医生集团，已然趟出了更多的思考和探索。

张强是另一位入局者。2012年，血管外科大夫张强从浙大附属邵逸夫医院离职，他在微博中写：“灰色收入让医生始终走在法律法规的边缘。”和许多同行一样，他渴望凭手艺挣钱，认为医生集团的方式能够让他拥有理想中的诊疗氛围、融洽的医患关系以及合理的阳光薪酬。

无论是谢汝石的二次创业，还是冬雷脑科医生集团、张强医生集团，这些探索都是非常有意义的。如果趟通了一条路，哪怕只是一条小路，技术和获客能力都比公立医院好了，医生就会有积极性加入。

总的说来，相对西方医疗集团的沉淀，医生集团在中国仍是新生事物，各方都需要对医生集团有更多的耐心。就如2016年的深圳，政策制定者们对探索新生事物的支持。

对于后来者，谢汝石也给出了一些建议，例如必须评估合伙医生的业务技能是否过硬，因为患者首先选择的是医术。认庙不认和尚，正是由于对医生技术的不确定，才只好选择大医院。其次，也要要审视一下自己的耐心，有没有耐心通过服务慢慢积累客户。

2016年，国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》，明确提出要“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”

这是国字号文件第一次出现“自由执业”和“医生集团”的表述。

从庙堂到江湖，业内实际上都在期待医生集团打破那扇“玻璃门”，真正实现解放医生生产力的初衷。但碍于现实的巨大压力，真正的入局者仍在四处探寻，试图走出迷雾。

创业6年后，张强计划把自己的血管外科做成一个“完整的闭环”，除了手术之外还建立实体医院；同时开发静脉病相关的医疗器械、健康产品；建立教育培训机构，构建学术圈，甚至将触角延伸至互联网领域。

谢汝石则希望通过国医大师、名老中医的加盟先攒点家底。“这一次我吸取了前面的教训，暂时不融资，先找到一些盈利点，模式比较成熟的时候再考虑融资。”谢汝石告诉健识局。

身披白大褂的他们仍未放弃，这是好事。